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在哪里增長？
圖3 企業該在哪里增長
從圖3我們可以清晰地知道：對于一個企業來說，它可以處在市場上任何一個位置，也可以選擇四個角度——市場拓展、多元化擴張、增加市場份額以及與自身能力相關的擴張——來改變它的市場位置。但是，這四個角度還只是企業在市場方面所做努力的表象，它們所構成的維度是市場區域和企業自身的產品及服務。所以，我們可以概括為：如果要回答在哪里增長這個問題，只需要分析市場區域和企業自身的產品及服務就可以了。
對于市場區域來說，是進入新的區域還是在現有的區域？這就需要企業回答這樣一些問題：應該著重于現有的哪個市場？是否應該考慮進軍新的市場？應從哪個地區開始？這些看起來很簡單的問題，卻需要我們持續認真地回答。我曾經輔導過一個企業，我們都很清楚應該這樣去解決增長的問題，但是在實際運營中，企業盲動地進入了不該進入的區域，造成了極大的困難。所以，不要小看這些問題，能夠認真、不折不扣地去做，并不那么簡單。
對于企業自身的產品及服務來說，企業要回答兩個問題：是否應該堅持主營業務？應該如何綜合平衡在各個不同產品組合上的經營管理力度？對前一個問題，我們不會有太多的疑問，而后一個問題，的確是非常關鍵的問題。我所觀察的中國企業，在后一個問題上的確有很多困難：因為無法平衡，企業就出現了隨著行情的變化而變化的狀況，無法控制自己的節奏。企業外部因素仍然是影響變化的關鍵因素，如果可以平衡各個產品組合的管理力度，企業就能滿足細分市場對企業提出的個性化要求，增長也就會出現。
如何增長？
我們知道，企業增長有四種方法：合并收購、戰略聯盟、自我完善和有機發展。但是這些方法還不是如何增長的根本所在。對于一個企業而言，解決增長來源的根本是兩個問題：資源如何來？經營的重點是什么？
圖4 企業該如何增長
資源的來源，從外部來看是聯盟或者并購，從內部來看是自力更生。所以，如果想增加資源，企業必須回答四個問題：是否應靠自身力量發展技術？是否應考慮以合資企業的方式進入？誰是最有吸引力的收購對象？是否應考慮與一個國際性集團結盟？根據對這四個問題的不同回答，企業自身做出選擇進而得到增長所需的資源。
經營重點的選擇則決定企業增長方式的合理性。對于外向型的企業，經營重點應該是以市場為導向，以客戶為中心；對于內向型的企業，經營的重點則應該以技術為主，成本為重。能否做到這兩個方向，取決于能否解決兩個問題：一是公司的產品應該如何在市場上獨樹一幟？二是技術應成為促進發展的原動力還是從動力？
解決了這些問題，企業就解決了如何增長的問題。所以，如何增長并沒有我們想像的那么困難。只要企業清楚并緊緊抓住兩個根本問題——資源的來源和經營重點，增長也就成為可能了。
增長就是回歸到價值本身
多年以來如何評價企業的經營，一直是一個爭論不休的話題。多數人還是同意經濟指標能夠真實、客觀地反映企業的經營情況，如果從一個角度來評價，那么我也同意；后來很多人開始用平衡記分卡來評價，我照樣認為是可以的。問題的關鍵其實不在于用什么方法和指標來評價企業的經營情況，而在于獲得這些經濟指標的深層次的原因是什么。如果我們能尋找到這些深層次的驅動因素，我們就能尋找到企業真正的增長來源。在科爾尼的研究中以及后續的一些學者的研究中，這被稱為“發現現有業務關鍵價值驅動因素的過程”，我自己非常同意。
我借用一個簡單的框圖(見圖5)來說明：
圖5 找到現有業務關鍵價值驅動因素
在圖4里我們可以清晰地看到，經濟利潤是由投資規模和投資凈回報率決定的，投資規模又由固定資產投入、流通資金投入、現金構成，投資凈回報率由毛利率、營銷費用率、管理費用率、資本周轉次數構成。這些財務指標是所有企業管理者都非常關注的。為了讓企業在市場競爭中保持經營的結果，很多企業都會把財務指標分解為具體的運營指標。比如，投資規模就分解為市場份額和分銷鋪貨范圍，而投資凈回報率就分解為價格水平、產品組合的安排、生產線的使用率以及賬款回籠情況。這些運營指標一旦確定下來，企業就認為嚴格考核最后的經營結果就行了。
但是，這樣的理解非常錯誤，因為這些運營指標并不是市場的真實因素，仍然還是經營的結果，也僅僅是解答了戰略規劃所應提出的目標，真正的運營因素還是沒有表現出來，所以企業還要進一步尋找能夠驅動業務實現的真正因素——這種努力就是業務的價值驅動因素分析。這時候，投資規模分解為產品知名度、產品概念的吸引力及獨特性、渠道伙伴的選擇以及生產與銷售的配合，而投資凈回報率分解為品牌實現溢價的能力、對新產品推出的管理、品種優化減少生產復雜性的進展、分銷商政策及管理系統。這些真正深層的驅動因素回答了如何實現財務指標的做法問題，所以企業需要的是找到驅動業務增長的價值因素。
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價值增長的理論和觀點并不是全新的東西，但是如何在今天的經營中改變經營的思路，走到價值增長的正確道路上，卻是我們必須思考的。如果不能找到價值增長的方法，中國企業就無法回避明天遇到的挑戰。
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