長期以來一般企業(yè)在制定競爭策略的時候，都是依循傳統(tǒng)的邏輯思考方式：如何推出更優(yōu)越的產(chǎn)品？如何選擇更有利的市場？如何創(chuàng)造更好的績效和回報？大多數(shù)的企業(yè)在策略的擬定上只著眼在如何超越競爭者，因而采取的策略大同小異。

　　然而卻有一些企業(yè)拋棄了傳統(tǒng)的法則，作風(fēng)大膽特異，徹底改變了市場的競爭游戲規(guī)則。這些企業(yè)包括一些網(wǎng)絡(luò)銀行、建設(shè)公司、航空公司、電視臺等。

　　這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人都是一群具有獨立思考和判斷能力的人，既不隨俗，也不畏懼別人的批評和異議，堅持自己的理想和信念，走出獨特的風(fēng)格，而且他們都創(chuàng)造出驚人的業(yè)績和成就。

　　譬如一些網(wǎng)絡(luò)銀行竭力反對一般銀行對存款人的剝削，包括手續(xù)費偏高、手續(xù)復(fù)雜等，更痛斥信用卡發(fā)卡浮濫以及信用卡利率過高，導(dǎo)致年輕人負(fù)債累累等等現(xiàn)象。

　　因此一些網(wǎng)絡(luò)銀行既不設(shè)分行和ATM自動柜員機(jī)，也不聘請高收入的行員和財務(wù)顧問，它不收手續(xù)費、沒有最低存款要求、沒有任何作業(yè)，產(chǎn)品很簡單，只有活存、定存和9種共同基金，不發(fā)信用卡，70％為網(wǎng)上作業(yè)，30％為信函或電話作業(yè)，它的成本是一般銀行的1／6，提供比一般銀行更高的利息和更低的房屋貸款利率，因而一傳十、十傳百，吸引許多顧客。譬如ING Direct網(wǎng)絡(luò)銀行由阿卡迪?庫爾曼（Arkadi Kuhlmann）創(chuàng)辦，成立于2000年9月，到2005年底已有350萬客戶，400億存款，而且每月增加10萬個顧客和10億存款，目前已是全美最大的網(wǎng)絡(luò)銀行和第4大存款銀行。

　　又如西南航空公司創(chuàng)辦人賀伯?凱利赫（Herb Kelleher）也不認(rèn)同一般航空公司的做法，包括設(shè)置頭等艙、機(jī)上供餐和提供累積里程的優(yōu)惠辦法并收取高昂費用，因此西南航空收費低廉，只有一種艙位，不對號入座，不供餐，航次頻繁，而且服務(wù)親切，結(jié)果美國幾家大航空公司這幾年都陷于經(jīng)營危機(jī)和財務(wù)困境時，西南航空仍然年年賺錢和快速成長。

　　還有Craigslist網(wǎng)絡(luò)布告欄公司負(fù)責(zé)人吉姆?貝克曼斯特（Jim B uckmaster）也不喜歡一般網(wǎng)絡(luò)公司的大肆吹噓和華而不實，只喜歡默默耕耘。他絕不花錢做廣告，也不接受商業(yè)廣告，不在網(wǎng)絡(luò)上做任何花稍設(shè)計，連公司的商標(biāo)也沒有，他的網(wǎng)絡(luò)提供使用者張貼和交換訊息、銷售產(chǎn)品和服務(wù)、尋找公寓和工作，不收任何月費。只有刊登一則公寓出租費用要收10美元，為的是以價制量，不要讓廣告塞滿網(wǎng)站，但每月仍有50萬個公寓搶著要刊登。

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