| 蘇軾曾寫道：“人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變。”對這句話張小姐有深切的體會，張小姐在一家IT公司擔任招聘主管，主要職責之一就是考察和評估前來應聘的人員，為各個崗位招聘和選拔有勝任力的人選。為了更深入的了解應聘者，招聘到更加適合崗位的員工，公司年初剛剛引進了人才測評，每位應聘者都要做一套測評試題。但隨著人才測評投入使用，張小姐的難題也接踵而至了。她發現人才測評好像給她的工作量做了加法，而不是本來預想的降低工作負擔，她除了要看簡歷，還要閱讀每個人長達十幾頁的測評報告，更加令她頭疼的是，她根本搞不清報告上那些分數和這個人能不能把工作做好有什么關系，結果還是按照自己原來的方法來選人。公司高層對這項工作十分重視，要求她盡快將應用人才測評的效果匯報上去。用人部門主管看了應聘者的報告也經常是一頭霧水，面對他們的詢問張小姐無法給出令人滿意的解釋，令她倍感壓力。難道人才測評非但不能為招聘工作助上一臂之力，還要為張小姐徒增煩惱嗎？
解讀人才測評應用之道人才測評的應用雖然有靈活性，但也有一定的方法可循，就像騎自行車或駕駛汽車，要享受它帶來的便利，前提是掌握并遵循恰當的規則和程序。
在考慮如何在企業招聘中應用人才測評的時候，不妨從完善招聘流程的角度出發，像圖中這樣，把測評工具緊密嵌入招聘中的多個環節。
明確職位要求應用人才測評輔助招聘選拔的起點，是明確職位的要求。有的人會把閱讀測評報告作為應用的起點，也是終點，認為看了測評報告，或者測驗分數，就應該能判斷是否讓這位應聘者通過這輪考察，這就好像要建造一座空中樓閣，必然會有無從下手的感覺。只有確立了明晰的職位需求，才為空中樓閣搭建了穩固的基石。
具體說來，明確職位要求就是確定哪些素質對做好這份工作是必須具備的。敏銳的洞察力？出色的人際溝通協調能力？還是關注并完善細節的能力？更進一步的，還要考慮“度”的問題：這些素質要達到什么程度才能勝任這個職位？是越高越好，還是中等即可？這些問題的答案可以從公司的職位要求、工作說明書、勝任力素質模型等渠道中獲得，也可以從績優員工、或者對職位有充分了解的上級主管處獲取這些信息。
另外有些測評工具也會帶有這一功能和相關服務，來幫助企業明確職位的要求，例如，某大型保險公司采用“北森弈衡招聘選拔系統”輔助保險代理人員的招聘，為了確定代理人職位的素質要求，人力資源部在公司內部挑選出了10名績效優異的代理人，完成弈衡測試，根據他們的測試結果和公司提供的相關資料，專家分析出了該職位素質要求的標準，包括以下八項素質：成功愿望、挫折承受能力、溝通技巧、計劃性、目標意識、人際交往、責任心、靈活性。并且對各項素質的最佳得分區間做出了限定，例如對于成功愿望，最佳分數區間是6.7到8.8之間。
分析測評結果清晰的職位要求建立起來以后，就可以讓應聘者完成相應的測評，然后將得到的測評分數和職位要求的最佳區間加以比對，評估人職匹配的程度。
人與職位的匹配有些像模具和制造的成品之間的契合，如果某位候選者在各項素質上的得分都落在最佳分數區間當中，那么毫無疑問匹配度是非常高的。但實際應用中還會出現其他的問題。比如在大規模招聘中，往往有成百上千的應聘者，如果一份份的分析測評結果必將耗費大量的時間和精力，這時可將應聘者的測評分數導出到Excel中，通過判斷語句先挑選出一些測評分數較為合適的候選者，例如把在多項素質上得分過低的候選者暫時排除。或者先計算出各項素質的總分，利用總分做一個粗略的排序，再從高到低做下一步的分析。另外一個常見的問題是，對于甲乙兩位應聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分優于乙，而乙在“計劃性”方面優于甲，也就是二者互有優劣，此時如何權衡呢？這時要進一步看看二人有差異的素質與最佳區間的差距大小，如果乙的成功愿望與最佳區間的差距是1分（滿分10分），而甲的計劃性比最佳區間低了5分，那么從這個角度乙會稍優于甲。另外還需要從職位要求的角度來考慮，成功愿望和計劃性哪項素質對做好這份工作來說更為關鍵？當然，對于從測評分數上難以區分的應聘者，最好還是在下一輪面試中做深入考察和比較。
有一些測評工具也附帶有匹配功能，例如北森弈衡招聘選拔系統會自動為每位應聘者計算出一個匹配度分數，為相關的決策提供參考依據。匹配度分數越高，表明應聘者越適合這個職位。
這種根據測評對人做出準確評估的能力需要一些時間的積累。李小姐在一家制造業公司擔任招聘主管，在應用“北森動力人格測評”半年多以后，她這樣描述自己對測評的應用：“我根據公司對管理崗位的要求選擇了十幾條勝任力素質，從候選人的測評分數我就能夠對他有精準的判斷，知道他大概會是什么樣的人，適不適合這個崗位，基本不需要去讀測評報告。”的確，隨著在面試中對應聘者有更深入的交流和了解，或者與錄取進來的人共事，他們在測評中的分數也會被賦予更生動和具體的含義。比如會逐漸了解到，“影響愿望”得分低的人往往在討論中較少發表自己的意見，他們更愿意服從上級的指示和他人的提議，如果項目組的兩位同事對一個方案有不同見解，結果很可能是影響愿望高的人在辯論中獲勝，因為他更加堅持，說服力也許會更強。？ 測評與面試結合在對應聘者的考察評估中，測評結果只是決策信息的一部分，需要將個人履歷、面試、測評等多方面的信息綜合起來做出決策。測評對面試中如何深入了解候選者提供了有價值的線索。很多情況下，并沒有完美匹配的應聘者，或者幾位較優秀的人選難分伯仲，那么對于他們測評中表現較弱的素質，就可以在面試中做進一步的考察。北森弈衡招聘選拔系統針對每位應聘者的得分情況，在測評報告中給出相應的面試問題。例如，對“主動性”這一素質得分偏低的人，可提出以下面試問題：“你經常向領導提建議嗎？請舉個例子。”“當提前完成了領導交付的任務后，你會做什么？”“領導布置任務時，你希望得到的是詳細的指令還是大概的任務目標？”通過這些問題的回答，可以對候選者主動性如何有個更加細致深入的了解，從而判斷出他這方面的素質能否勝任崗位的要求。？ 招聘效果的跟蹤檢驗做出了錄用決策以后，人才測評的應用就可以告一段落了嗎？來看看這個例子，某跨國公司引入了人才測評招聘銷售人員，人力資源部趙經理不定期的向銷售主管了解新招聘的員工表現如何，并跟蹤他們的工作績效。他發現，引入測評之后，的確新的銷售人員素質較以往提高了，工作能力也都很強，但是有些新員工總是顯得和公司格格不入，與老員工的人際關系也出了些問題。經過進一步的了解和分析，趙經理找出了問題的癥結，在這批員工的招聘過程中，重點放在了對工作技能的考察上，而忽略了員工的行事風格與企業文化是否融合。公司的企業文化是強調合作，氣氛和諧融洽，避免內部的沖突和競爭，但是有的新員工則敢闖敢干，認為大家應該互相競爭。于是趙經理立即在人才測評的考察素質中加入了個人行為風格測試，對測評的應用加以修正和完善，果然下一輪招聘沒有類似的問題出現。由此可見，對招聘效果的跟蹤和檢驗，能夠不斷修正測評應用中的偏差和不完善之處，其作用是不容忽視的。
應用人才測評需要在實踐當中不斷的積累經驗，如果能嫻熟地運用測評工具，那么對于眾多擔負著招聘重任的人力資源工作者來說，即使面對的應聘者深如江海，變比浮云，也又多了一條了解他們的途徑。
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