1984年11月1日，聯想集團公司的前身——中國科學院計算所公司正式創立，中科院“一院兩制”正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩個拳頭出擊”的口號。
一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”
1、“提籃小賣”。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。11個人擠在兩間原是傳達室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產品可供銷售。
由于缺乏資本，他們想到了政治經濟學的 術語 ——資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術難題，做銷售維修代理等。
幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發拳頭產品提供了必要的資金。后來，柳傳志把 創業 初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。
2、“一葉小舟”。聯想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經濟做貢獻”。當時，我國進口了幾十萬臺PC微型機。由于文字障礙和懂得計算機科學的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化”這個國際關注難題上。公司領導敏銳地看到微機漢化與各項事業的緊官關系，只要能使計算機網絡徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地干起來。1985年11月，“聯想式漢卡”正式通過了中國科學院的鑒定。國外學者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”，是“對中文發展的一大貢獻”。聯想集團公司最先由開發聯想漢卡開始，公司也由此而得名。
經過幾年奮斗，聯想已開發出156項計算技術實用產品，有明顯經濟效益的27項，公司自制產品和二次開發的產品占總營業額的80%以上。公司開發生產的高技術產品廣泛應用于各行各業，全國各地，有些還遠銷國際市場。同時，公司的資產、人員、營業額、稅利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯想“還只是一葉飄零小舟，經不起大風大浪的沖擊”。他明確提出：“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型計算機企業，為國民經濟做出更多的貢獻。”為實現這一戰略目標，1988年公司便制定并實施了一個海外發展戰略。探索進軍海外市場的途徑。
二、進軍海外市場
創建外向型高科技企業是聯想的目標。為實現這個戰略目標，聯想制定了一個海外發展戰略。這個戰略主要包括“三步曲”和“三個發展策略”。
1、三步曲。第一步，在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業規律，積累資金，特別是尋找開發外向型產品的突破口。1998年4月，聯想電腦有限公司在香港成立，開業時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業額高達1.2億港幣。第二步，建立一個有研究開發中心，有生產基地，有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個外向型事業的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標志。第三步，在海外股票市場上市，形成規模經濟，努力躋身于發達國家計算機產業之中，這三步曲于1993年實現。
2、三個發展策略(海外發展戰略)
“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是由3家各有優勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯想公司的優勢在于技術和人才實力在香港無與倫比。在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。香港是國際貿易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發和貿易，而生產基地則需要建在內地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港 移民 傾向嚴重，缺少高技術人才。基于這種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發中心，而把生產基地主要放在國內。
“田忌賽馬”的研究開發策略。戰國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現在聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產品，聯想微機可以與他們較量。從技術上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優勝于臺灣、韓國和香港當地的產品。
“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。公司領導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優質低價。由于公司技術和人才實力強，國內勞動力便宜，生產成本低，完全可以做到這一點。聯想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯想產品擠進了國際市場。
經過幾年進軍海外市場的實踐，聯想親身體驗到開創海外事業的艱難。海外產品更新換代的突發性，海外用戶對產品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內科技人員的想象力。海外計算機市場之戰，說到底是技術的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。聯想研制286微機幾乎投進去一半家產，整個過程也是幾起幾落。經過幾個回合的較量，總算初步站穩了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業之“船”要想穩穩當當地到達勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。
三、“大船結構”管理模式
聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰斗力很強的隊伍，企業就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結構”管理模式，使之產生1+1>2的總體效益。
1、“大船結構”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：
集中指揮，統一協調。公司以開發、生產、經營三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近于半軍事化管理。
“船艙”實行經濟承包合同制1988年起，公司按工作性質劃分了各專業部，比如業務部下設：漢卡、微機、網絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利于提高工作質量和效率，有利于實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。
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