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上海通用汽車有限公司生產(chǎn)控制與物流分部副總監(jiān)徐秋華最近特別繁忙。“很多會(huì)議舉辦機(jī)構(gòu)希望我能參加由他們組織的有關(guān)物流的論壇、研討會(huì)什么的，但由于自身工作較忙，再加上現(xiàn)在非典的原因，所以我基本上都婉言拒絕了。”徐秋華在接受本報(bào)記者采訪時(shí)頗有感觸地說，“前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在物流成了各行業(yè)包括汽車業(yè)的香餑 餑，很多公司都希望能通過降低物流成本來提高競(jìng)爭(zhēng)力。”徐秋華表示，作為一家最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用“當(dāng)然更加非常重視物流的發(fā)展。”
“汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈”
隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個(gè)背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個(gè)被視作“第三大利潤(rùn)”的源泉。而且，有資料顯示，我國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)，一般物流的成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%。國(guó)際上物流做得比較好的公司--物流的成本都是控制在15%以內(nèi)。
徐秋華分析，國(guó)內(nèi)汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)基本上是國(guó)外汽車巨頭在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品方面，不可能說自己的產(chǎn)品比人家領(lǐng)先幾十年，只能說在某些技術(shù)方面暫時(shí)比人家領(lǐng)先，也有可能在某些地方比人家落后。現(xiàn)在越來越多的競(jìng)爭(zhēng)涉及到汽車產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面，物流方面的競(jìng)爭(zhēng)也顯得相當(dāng)重要了。
上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，“建一個(gè)在精益生產(chǎn)指導(dǎo)方式下的全新理念的工廠”。而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國(guó)式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個(gè)美國(guó)式的汽車廠。
“精益生產(chǎn)的思想包括好幾個(gè)方面，最重要的一個(gè)方面就是像豐田一樣---及時(shí)供貨（JIT-Just In Time），及時(shí)供貨的外延就是縮短交貨期。”所以上海通用在成立初期的時(shí)候，在物流方面的思想就是，用現(xiàn)代的物流觀念，在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺(tái)支撐下，做到短交貨期、柔性化和敏捷化。“從這幾年我們的生產(chǎn)實(shí)踐來說，我們?cè)谶@方面應(yīng)該說做得是相當(dāng)成功的。我們每年都有一個(gè)，甚至不止一個(gè)新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個(gè)反映。”徐秋華認(rèn)為，物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個(gè)交貨周期包括從原材料到零部件，再?gòu)牧悴考秸嚕恳欢味加幸粋€(gè)交貨期，這是對(duì)敏捷化至關(guān)重要的一個(gè)方面。
利用“牛奶取貨”方式，降低庫(kù)存成本
上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國(guó)內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，還有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫(kù)存成本的呢？
為了把庫(kù)存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件，例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。
“傳統(tǒng)的汽車廠，以前的做法是要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據(jù)需要來供給，有幾個(gè)方面的缺點(diǎn)：有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫(kù)存高，占地面積大。”
“而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以我們就改變了這種做法，我們聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用。利用牛奶取貨或者叫循環(huán)取貨的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，我們的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上。”這種做法的優(yōu)點(diǎn)是非常顯而易見的，同時(shí)這也體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營(yíng)業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。
與供應(yīng)商共贏，建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制
據(jù)介紹，上海通用所有的車型國(guó)產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。“這樣可以充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”所以，上海通用非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。
上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時(shí)常處于“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會(huì)給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正地降低整條供應(yīng)鏈的成本。
為了克服這個(gè)問題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，我們的生產(chǎn)計(jì)劃是滾動(dòng)式的，基本上每個(gè)星期都有一次滾動(dòng)，在滾動(dòng)生產(chǎn)方式的前提下我們的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整，這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心要讓供應(yīng)商也要看到我們的計(jì)劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給我們提供預(yù)警，這是一種雙向的信息。萬(wàn)一某個(gè)零件預(yù)測(cè)出現(xiàn)了問題，在什么時(shí)候跟不上需求了，我們就會(huì)利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應(yīng)。”
徐秋華認(rèn)為，新產(chǎn)品的推出涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈，需要國(guó)內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時(shí)提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個(gè)產(chǎn)品這么簡(jiǎn)單。“我們?cè)谶@方面花了很大的力氣，作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，我們建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的流程，來使供應(yīng)商隨著我們產(chǎn)量的調(diào)整而調(diào)整他們的產(chǎn)品。”目前市場(chǎng)上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個(gè)月后就可能需求量不大了，上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時(shí)的進(jìn)行調(diào)整。“什么產(chǎn)品銷路好了，這個(gè)產(chǎn)品的量就上去了，什么產(chǎn)品銷路不好了，我們要及時(shí)調(diào)整一下。”但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。
“如果沒有很好的供應(yīng)鏈，我們也不會(huì)有很好的生產(chǎn)。這就要求大家共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同享利，共同發(fā)展。”因?yàn)槭袌?chǎng)千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的。對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。比如去年美國(guó)“9·11”事件以后，當(dāng)時(shí)上海通用在北美的進(jìn)口零部件就出現(xiàn)了問題，“我們就啟動(dòng)了應(yīng)急計(jì)劃，一段時(shí)間內(nèi)我們不用海運(yùn)，而是改用空運(yùn)的方式。”再比如像伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，通用看到戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的可能性，并意識(shí)到了對(duì)其供應(yīng)鏈可能產(chǎn)生的影響，所以這段時(shí)間通用就盡可能的增加零部件的庫(kù)存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對(duì)有可能受影響的原材料進(jìn)行庫(kù)存。“目前的SARS，我們也在做應(yīng)急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的利益。當(dāng)然我們也要同時(shí)保護(hù)供應(yīng)商的利益，不能把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到他們身上。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個(gè)雙贏的概念。”
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