一，什么是零庫存？
零庫存是指商品在生產、流通、銷售等經營環節中，在提高資本增值率、降低積壓風險的前提下，商品以少量的倉庫存儲形式存在，而大部分則處于周轉狀態的一種庫存方式。零庫存的起源，可以追溯到20世紀60年代，當時日本豐田汽車公司實施準時制生產（Just in time)，在管理手段上采用了看板管理、單元化生產等技術，同時實行拉式生產，以實現在生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品的目標，這不僅大大降低了生產過程中的庫存及資金的積壓率，而且提高了對相關生產環節的管理效率。此后，在國外，零庫存不僅應用于生產過程中，而且延伸到了原料供應、物流配送、產品銷售等各個領域，成為了企業降低庫存成本、提高經營效率的“撒手锏”。
二，零庫存的優勢
"1，庫存占用資金的減少；
"2，優化應收和應付賬款，加快資金周轉；
"3，庫存管理成本的降低；
"4，以及規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等等。
三，零庫存的劣勢
"1，“零庫存”只適用于相對較穩定的市場環境；
"2，風險太大
四，實現零庫存的幾種方法
"1.委托保管方式
委托保管方式：接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現零庫存。愛托方收取一定數量的代管費用。這種零庫存形式優勢在于：受委托方利用其專業的優勢，可以實現較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量于生產經營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現的，并不能使庫存總量降低。
2.協作分包方式
協作分包方式：即美國的"SUB--CON"方式和日本的"下請"方式。主要是制造企業的一種產業結構形式，這種結構形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零；同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。
在許多發達國家，制造企業都是以一家規模很大的主企業和數以千百計的小型分包企業組成一個金字塔形結構。主企業主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件制造的企業，可采取各種生產形式和庫存調節形式，以保證按主企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而是使主企業不再設一級庫存，達到推銷人或商店銷售，可通過配額、隨供等形式，以主企業集中的產品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現零庫存。
3.輪動方式
輪動方式：輪動方式也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使個環節速率完全協調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。
4.準時供應系統
在生產工位之部或在供應與生產之間完全做到輪動，這不僅是一件難度很大的系統工程，而且，需要很大的投資，同時，有一些產業也不適合采用輪動方式。因而，廣泛采用比輪動方式有更多靈活性、較易實現的準時方式。準時方式不是采用類似傳送帶的輪動系統，而是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調，從而實現零庫存。如果說輪動方式主要靠"硬件"的話，那么準時供應系統則在很大程度上依靠"軟件"。
5.看板方式
看板方式是準時方式中一種簡單有效的方式，也稱"傳票卡制度"或"卡片"制度，是日本豐田公司首先采用的。在企業的各工序之間，或在企業之間，或在生產企業與供應者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，從而協調關系，做到準時同步。采用看板方式，有可能使供應庫存實現零庫存。
6.“水龍頭方式”
水龍頭方式，是一種象擰開自來水管的水龍頭就可以取水面無需自己保有庫存的零庫存形式。這是日本索尼公司首先采用的。這種方式經過一定時間的演進，已發展成即時供應制度，用戶可以隨時提出購入要求，采取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，從而使用戶實現零庫存。適于這種供應形式實現零庫存的物資。主要是工具及標準件。
7.無庫存儲備
國家戰略儲備的物資，往往是重要物資，戰略儲備在關鍵時刻可以發揮巨大作用，所以幾乎所在國家都要有各種名義的戰略儲備。由于戰備儲備的重要，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。因而，實現零庫存幾乎是不可想象的事。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不采取庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。
8.配送方式
這是綜合運用上述若干方式采取配送制度保證供應從而使用戶實現零庫存
五，零庫存只是一種境界！
" 一般說來,在一個相對穩定、沒有較大外來突發事件干擾的環境下施行零庫存，其好處是顯而易見的。
" 不過，大家都知道市場是瞬息萬變的，當周圍某些與之相關的因素突然發生變化時，零庫存便會在短期內突然增長的市場需求面前顯得不堪一擊。
六，實際中存在的“零庫存”是什么樣？
-----海信集團“庫存沉淀為零”
"海信“零庫存”的五大舉措：
"1、嚴格控制采購
在海信的倉庫管理中，有許多強制性規定：進口材料在生產前一個月才能購進來，國產材料只能提前5天進來，避免形成庫存，占壓資金。海信的“零庫存管理”是，一天能賣10臺機器的話，倉庫里就不能超過600臺。
"2、嚴格控制生產
生產車間有嚴格的領退料制度，當天用不完的必須退回，以便及時掌握資金占用情況。這樣就減少了生產線上的庫存邊角，使庫存更加清晰。
"3、控制市場銷售
實現市場的穩定外部環境。“零庫存管理”的前提是必須有一個穩定的市場。如果光靠品牌打市場，渠道不抓在自己手里，那么今天市場是你的，明天可能就不是你的了。要把市場做穩，先要有自己的網絡，每一個點都是可以由海信控制的。如果純粹借用社會網絡，那么它做大了以后，就會向企業要政策，你不給，它搖身一變就成別人的了。有了自己控制的網絡不行，還得保證這是有效網絡，保證在一定時間內銷售能達到一定數量的點。
"4、信息系統的支持
海信電視各銷售公司為實現聯網，投入了大筆資金。聯網以后，海信電視每天全國的銷售量，總部當天就能統計出來。無論多晚，無論在哪里出差，老湯當天都能知道這個數字。掌握了這些數字以后，老湯的計算器就開始發揮作用了。這個月進了多少料，能干多少，訂單有多少，產品結構什么比例。計算結果：倉庫里有5000套零部件，每天生產1000套，5天剛好干完，前面的訂單也剛好到。為了保證這個進度，車間每天生產1000臺這個數是死的，什么時候干不管，但不能多干，也不能少干。
"5、銷售網絡的控制
對于外設機構，如何控制關系到實際庫存的清晰度。例如海信目前對鄭州市場的控制。像鄭州市場這樣的外設機構，由自己控制的一個月能賣100臺以上的點必須有100個以上。與海信自己控制網絡相反的一種作法是不搞自己的市場開發建設，搞批發，迎合對方賺錢的口味，固定價格批給你，多賣錢是你的。湯業國認為，后者會出現損害企業利益的行為：如一類是10臺電視每臺加價10元，另一類是5臺電視每臺加價50元，你賣哪一種？海信肯定賣賺錢多的型號――10臺的那一種，而批發商為了自己多賺錢肯定賣5臺的那一種。正是因為這些穩定的市場網點，才使對庫存的預測是準確的。比如說可以掌握雙休日比平時多賣的數量，根據這些規律，湯業國可以很有把握地估算，4月份淡季時每天賣5000臺，那么“五一”期間肯定一天賣1萬臺沒問題，然后根據這個判斷進貨。如果是社會網絡，不為企業所控制，他今天高興多賣點兒，明天不高興就不給你賣了，那么作為庫存前提的進貨和進度估算也就失靈了。
在這個案例里提到的零庫存也只是沒有庫存沉淀，產成品基本做到按訂單生產，或者說按照比較準確的銷售預測進行的生產，也就是說在生產環節可能實現零庫存，但在其他的環節，比如零部件儲備問題上未必可以做到，起碼采購本身有個提前期是必須的。所以說“零庫存”的概念是存在的，是企業降低庫存的某種努力方向，但目前只是一種也只是一種境界。
七，結論與啟示
"1，一定要正確理解“零庫存”
"2，不可盲目追求“零庫存”
"3，“零庫存”只適合個別企業
"4，“零庫存”可以在供應鏈個別的環節中實現 |
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