把握默契與溝通的平衡

    任何一個好東西一旦被人們發現之后都會遭到濫采濫用，直至把它弄壞為止。變革、團隊、授權、扁平化、溝通都是這樣的東西。

    溝通作為這樣一個被弄壞了的東西，更是發人深思。在組織最高層之間人們發展了一個叫做充分溝通的詞匯，他們沒注意到在喝彩聲中它的詞義已經混亂了。

    在很多企業高層，我發現充分溝通已經淪為了一種意識形態的東西，CEO象個議會的議長主持著“不同黨派”關于一個又一個的屁事的爭論并自得其樂。很多應該由執行人承擔的決策也拿到不同背景的烏鴉嘴之間嚼來嚼去，誰知道這其中的損失？一來做事的人很灰心，二來討論中作為副產品發展出許多脫離實際的膚淺的思想毒害企業。這些組織中束縛人的信條、口號、空洞的觀念極多。

    我還進一步發現，這些熱衷討論雞毛蒜皮、熱衷無聊議事過程的組織都有一個普遍的共性：干部普遍出現了人浮于事（倒不一定是由于人多，而是“人心”浮于事），這些組織已經很久沒有創見出現了，人們普遍熱衷于價值觀空談，身影在概念間盤旋，頭腦早已遠離現場實際。

    還有另一個極端，那就是過度強調默契（另一個被弄壞的好東西叫做“自動自發”）。對“自動自發”觀念的崇拜，導致組織間已經充滿虛假默契。這個背后很有意思，領導者并非是“無為”的，而是通過大力鼓吹“自動自發”替代了雙向的溝通。在這個影響下人們出于尋求被認同的需要，都“自動自發”起來，于是建設性的溝通也少了。總而言之，我國的老板們不學習就顯得無知，一到商學院學習就變得發傻。尤其有些熱衷到處聽課的老板已經變得冥頑固執不可救藥（并非是由于講師的功力或者昏庸，而是老板自己因此遠離“實戰投入”導致遠離了實相）。

    溝通不足又兼虛假默契的組織，也有一個共性：高管們之間“必須的深刻共識”不足，實質分歧嚴重，相安無事各自為政，扎根細節，完全喪失大局觀。

    CEO若能領會默契與溝通平衡的藝術就屬上乘了。

    溝通不僅要完成彼此需求的徹知還要滿足隨時的協調需要。“過多”的溝通意味著由此發生了太多的意識形態推論，或者超出決策評價需要的角度。

    默契是重要的，不僅是由于這本身就是一種好的狀態，更由于合適的默契還輸出文化的價值。對默契這種“無為”的輸出的見識屬于領導者的大功力。