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在華爾街工作的職員以及全國的職工都已經(jīng)重新回到了辦公室里，然而，他們卻未必進入了工作狀態(tài)。

由于美國人正在設法面對自己的生命遠非以前認為的那樣安全這一現(xiàn)實，他們當中多數(shù)人目前還難以對工作全神貫注。管理人員很容易碰到這樣的員工，他們無法將精力集中于工作，如今，工作對他們似乎已經(jīng)不重要甚至沒有意義了。工作上的當務之急已經(jīng)排在了對于家庭、朋友、未來的國家安全以及政治上不確定因素的關(guān)心之后。

即使是那些目前正在從事繁重工作的人們（或是因為需求激增，或是因為他們從忙碌中尋得了安慰）也感到，工作稍有間歇，便會感染上震驚和悲傷的情緒。

如何管理那些受到了精神創(chuàng)傷、同時在工作態(tài)度上經(jīng)歷了很大轉(zhuǎn)變的員工，這給上司們提出了即時性與長期性的挑戰(zhàn)。在未來幾周里，上司們必須問問自己，對于這些在“9•11”恐怖主義襲擊事件中深受打擊的員工，何種工作表現(xiàn)水準是自己所能夠期待的。而在未來的幾個月里，上司們必須想出辦法來培養(yǎng)員工的團隊工作精神與敬業(yè)精神——這些品質(zhì)對于應對經(jīng)濟的深度下滑以及對抗恐怖主義都是至關(guān)重要的。

約翰•R•埃廷格是Davis Polk & Wardwell的執(zhí)行合伙人，該公司是紐約一家擁有1586名員工的律師事務所。他認為，主管人員必須對于創(chuàng)傷的程度有所認識。“我們都受到了這場悲劇的影響，而每個人的反應是不一樣的，”他說，“在個人層次上，存在無數(shù)種完全合理的反應。公司面臨的挑戰(zhàn)在于如何制定出應對員工不同反應的策略。”

埃廷格先生的事務所在曼哈頓城區(qū)的辦公室一收到世貿(mào)中心遭到襲擊的消息，管理人員就在多數(shù)房間里擺放了電視機，以便員工獲悉這一悲劇時能夠聚在一起。從那以后，事務所召開了各種各樣的會議，包括緩解悲痛心理的咨詢會議在內(nèi)，從而使員工能夠分享彼此的經(jīng)歷。但他意識到，前面還有一條很長的路要走。“兩周后，你還無法從這一事件中解脫出來，”埃廷格先生提醒道，“影響不會很快消失。”

Moneyline是紐約一家為華爾街的經(jīng)紀商提供信息以及交易系統(tǒng)的初創(chuàng)公司，該公司的主管人員正在試圖去認識公司的100名員工中每位員工所做的貢獻。公司兩所處于市中心的辦公室有數(shù)天時間都無法入內(nèi)，后來他們終于可以進入其中的一所辦公室里辦公。負責業(yè)務開發(fā)的副總裁艾利森•基奧表示：“我們開始對彼此有了進一步的了解，有許多事情是我們以前不知道的——比如我們孩子的名字，還有從更為私人的角度上對彼此的看法。”

她看到了同事之間特別的友誼，例如一名員工為了讓其他同事搭乘他的車上班，早晨5點鐘就起床，還有另一名員工為了交送一部手機，額外開了10英里的路。基奧女士說：“人們正在自告奮勇地站出來表示，‘我能幫什么忙。’”基奧女士希望看到她的公司在未來幾個月里的運作能夠建立在此種團隊協(xié)作的基礎(chǔ)之上。

奧本海默基金負責人力資源的執(zhí)行副總裁克雷格•丁塞爾表示，管理人員將會感受到這種額外的負擔。“我們這里的管理人員就像是吸墨水紙，”他說，“他們必須分擔許多的壓力，這讓人疲憊不堪。”

那些無視員工的悲痛和恐懼的上司很可能最終面臨員工的疏遠以及員工工作效率的低下。丁塞爾先生說：“現(xiàn)在不是躲起來召開冗長的戰(zhàn)略會議的時候了。管理人員此刻應該做的是傾聽并在場。”襲擊事件發(fā)生時，丁塞爾先生正在舊金山，為了來到公司在紐約的全體員工身邊，他花了45個小時駕車橫穿全國。

如今，他和其他同事正將大部分時間用于四處奔走以及聯(lián)系員工。他說：“這意味著我們不得不把常規(guī)的管理工作安排在晚間完成。”

蒙蒂思•伊林沃思是紐約公共關(guān)系公司TSI Communications的高級副總裁。伊林沃思先生表示，他正在試圖確定自己管理的8名員工每人能夠完成多少工作。伊林沃思先生說：“在此次襲擊事件中，某人自始至終一直泰然自若，而另一人卻需要更多的時間休息。”

經(jīng)理人員往往沒有同樣享受彈性工作時間的機會，他們也必須妥善照顧自己。伊林沃思先生勸說他的員工用時間撫慰創(chuàng)傷，而他自己也同樣這么做了。他花時間和9歲及13歲的兩個孩子在一起。