來源：網絡
研究跨國公司在供應鏈管理下的庫存控制問題，是順應了企業(yè)在新形勢下對生存與發(fā)展、挑戰(zhàn)與機遇并存的市場競爭中獲得主動的關鍵。供應鏈環(huán)境下庫存控制，供應鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存最優(yōu)化不一定就能保證整個供應鏈的總庫存最優(yōu)化等問題的研究尤為重要。這里提出了基于跨國公司供應鏈結構，分析MRPⅡ/DRP在供應鏈管理下對庫存控制的作用。描述了跨國公司供應鏈管理中的聯(lián)合庫存控制結構和建立步驟［1］， 并指出庫存控制絕非一個供應鏈管理部門的任務，而是有關企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、產品結構等等諸多因素的綜合管理藝術。
1 庫存問題的實例與實踐研究
跨國公司的產品來源往往是進口和本地生產相結合。公司在很多地區(qū)和國家設有生產基地，通過百十家業(yè)績單位進行市場推廣及分銷活動，公司進口產品分銷情況見圖1，公司本地生產產品分銷情況見圖2，經營業(yè)務覆蓋全球。每個營運單位集中發(fā)展自己的市場，以便針對當?shù)仡櫩偷奶貏e需要，作出快速而有效的及時反應。庫存量過高是跨國公司普遍存在的一種現(xiàn)象，通過研究和分析，列出一些造成庫存量過高的原因：（1）銷售預測準確性是直接影響庫存居高不下的原因。客戶需求是一種主要的不確定性源。公眾愛好的易變性，會引起不規(guī)則的購買傾向。不確定性源來自這種不規(guī)則的訂購。（2）訂貨策略的失誤和及時控制的能力較差。這種不確定來自訂購部門本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對庫存水平是否實時把握，季節(jié)性變動影響是否很大以至影響訂購策略的及時調整等。（3）訂貨周期的不穩(wěn)定。這種不確定性源是供應商，其表現(xiàn)好壞直接影響到庫存量。（4）沒有有效地與IT部門溝通，使得庫存、在途貨物等基本信息發(fā)生偏差。縱觀整個訂貨過程，從銷售預測，到發(fā)出訂單，到收到貨物，各個環(huán)節(jié)上都可能出現(xiàn)差錯。庫存問題不是物流部門一家之事，庫存問題往往涉及產品質量、產品品種數(shù)量、供應商的準確交貨率、客戶的需求變化及公司反應速度、公司的經營策略等等因素。因此，只有各個部門有效地配合，協(xié)調一致，才能有效地控制庫存。
2 供應鏈中的庫存
管理供應鏈是一項富有挑戰(zhàn)性的工作，必須針對不同的供應商、分銷商和客戶的供需協(xié)作關系，考慮不同產品的不同市場特征所反映的物流變化規(guī)律，以及各經濟實體間的相互信任程度，在權衡當前利益與長遠利益的同時，選擇其供需模式。通過第三方物流公司配送到設在各地的分銷中心，再由分銷中心最終分銷到客戶的供應鏈結構。如圖3為公司供應鏈結構。
根據(jù)供應鏈結構，有必要提出公司供應鏈設置中的關鍵問題：（1）在國內應設多少存儲點？（2）是否需要第二層供應層？（3）本地化生產情況如何？（4）采用單個還是多個物流供應商？等等。所以在構建供應鏈模式時不僅要對以上問題加以關注，同時要考慮在供應鏈管理的戰(zhàn)略決策與企業(yè)的整體戰(zhàn)略上的協(xié)調一致作為第一原則;供應鏈的設計模式必須平衡當前及戰(zhàn)略期的短期利益與長期利益的矛盾;供應鏈設計要對不確定因素快速反應及及時糾錯的能力。因為企業(yè)主要競爭手段已從單一的質量延伸到市場營銷、降低成本、提高反應速度上。
3 供應鏈管理中的MRPⅡ/DRP系統(tǒng)
在整個供應鏈上企業(yè)都會努力減少庫存，即使每個環(huán)節(jié)都努力使庫存保持在最佳，但整條鏈上的庫存水平未必是最優(yōu)的。想要最大限度地減少庫存還是要從整個供應鏈著手。因此，供應鏈的構建是有效降低庫存，真正體現(xiàn)供應鏈管理的資源共享和風險分擔的重要步驟。供應鏈管理意味著包括供應商、生產商、批發(fā)商和零售商不同組織在內的整個鏈的計劃和運作行為的協(xié)調，意味著跨越各個企業(yè)的邊界在內的整個鏈上應用系統(tǒng)觀念，即強調供應鏈的集成化管理。在供應鏈集成管理的協(xié)調下，所有的成員可以用更少的庫存來為顧客提供更好的服務。通過對鏈上每個成員信息處理行為和產品處理行為的檢查，可以鑒別出整條鏈上的冗長行為和非增值行為，從而提高整個供應鏈上每個成員的效益和競爭力。為了考慮上下游企業(yè)與企業(yè)之間庫存量協(xié)調問題，有必要實施MRPⅡ［2］ （Manufacturing ResourcePlanning ）/DRP （ Distribution RequirementsPlanning）［3］系統(tǒng)，系統(tǒng)中DRP系統(tǒng)是在MRPⅡ系統(tǒng)后的分銷網系統(tǒng)中運用，見圖4。
通過MRPⅡ/DRP系統(tǒng)的實施，改善了供應鏈中的下游供應鏈的庫存優(yōu)化。要進一步完善庫存量的管理，則要進行供應鏈的全局性優(yōu)化與控制。
4 聯(lián)合庫存管理控制
聯(lián)合庫存是克服供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相鏈的同步化程度的一種嘗試。圖5為公司供應鏈管理中的聯(lián)合庫存控制結構，聯(lián)合庫存管理和供應鏈用戶庫存不同，注重多方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的原材料供應商、生產者、各層分銷商都從相互之間的協(xié)調性出發(fā)，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。
為了充分發(fā)揮聯(lián)合庫存的優(yōu)勢，建立供需協(xié)調管理機制，供需雙方應從充分合作的精神出發(fā)，明確各自的目標和責任，建立合作和溝通的渠道，為供應鏈的聯(lián)合庫存管理機制提供條件。針對企業(yè)的供應鏈結構，有關聯(lián)合庫存的供應鏈管理實施步驟建議如下：（1）分析物料供應商的現(xiàn)狀，如利用在手的KPI［4］（Key Performacne Indicator，關鍵表現(xiàn)指數(shù)）對供應商評級。（2）選取級別最高的若干個物料供應商，建立聯(lián)合庫存管理模式。供需雙方應本著互惠互利的原則，樹立共同的合作目標。采用SWOT法（優(yōu)勢，弱勢，機會，威脅），通過協(xié)商形成共同的目標。（3）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法：通過供需雙方的固定部門，利用 EDI技術可以建立一個共用的工作平臺，將雙方的庫存信息，最大/最小庫存，安全庫存，需求的預測等實現(xiàn)實時共享，升級優(yōu)化［5］。（4）在供需雙方的資源管理系統(tǒng)如MRPⅡ/DRP之間建立系統(tǒng)間的共享，增強供需雙方的協(xié)調機制。（5）定期召開供需雙方見面會，就聯(lián)合庫存的協(xié)調問題，數(shù)據(jù)處理和共享的問題，雙方工作流程的溝通等進行面對面的交流，增進了解，促進合作。聯(lián)合庫存管理協(xié)調機制因能對需求變化作出快速響應，從而能提升供應鏈各個節(jié)點企業(yè)的運行效率，降低庫存成本，贏得競爭優(yōu)勢。圖6表示如何建立聯(lián)合庫存的步驟。
5 結論
通過對某跨國公司的庫存狀況及大量數(shù)據(jù)的整理研究，找出了導致庫存過高的一些原因。針對公司存在的問題，建議構建合適的供應鏈，重建業(yè)務流程，克服需求放大效應，把握真實需求，采用聯(lián)合庫存供應鏈的上下游節(jié)點企業(yè)庫存協(xié)調控制的方法，使庫存最優(yōu)化，從而降低整個供應鏈中的總庫存。
|
返回頂部