海爾集團(tuán)副總裁周云杰每天上班的第一件事是登陸海爾的CRM網(wǎng)站，按地域和產(chǎn)品查看銷售信息。作為海爾集團(tuán)商流本部的負(fù)責(zé)人，他會(huì)敏感地發(fā)現(xiàn)任何異常的情況。事實(shí)上，此類信息在14年前也有，那時(shí)周云杰剛剛分配到海爾一年。"那時(shí)是鐵制的檔案盒，里頭有海爾的銷售員手寫(xiě)的每家商場(chǎng)的銷售檔案。"
如今，海爾的客戶檔案盒已經(jīng)被CRM信息系統(tǒng)取代，但是周云杰強(qiáng)調(diào)，CRM（客戶關(guān)系管理）不僅僅是一個(gè)技術(shù)手段，而是企業(yè)對(duì)待客戶的態(tài)度，即使沒(méi)有這些軟件系統(tǒng)，海爾仍然會(huì)非常重視與客戶的關(guān)系。
就像客戶關(guān)系管理的硬件系統(tǒng)在升級(jí)換代一樣，海爾在客戶關(guān)系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。現(xiàn)在，海爾對(duì)銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞"讓客戶賺錢(qián)"的核心思想，確定在四個(gè)指標(biāo)上：客戶庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤(rùn)率、客戶問(wèn)題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶銷售額中的份額。也就是說(shuō)，考核的指標(biāo)不是你有沒(méi)有幫助海爾賺錢(qián)，而是你有沒(méi)有幫助客戶賺錢(qián)。
C：客戶
海爾的客戶主要包括以下5類：跨國(guó)連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國(guó)美）、大商場(chǎng)（如西單商場(chǎng)）、加盟專賣店（專賣海爾產(chǎn)品）、專營(yíng)店（專營(yíng)空調(diào)等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場(chǎng)，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長(zhǎng)幅度飛速提高。盡管周云杰說(shuō)對(duì)每一個(gè)客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點(diǎn)客戶傾斜，為此他們?cè)诳偛吭O(shè)有大客戶部，同時(shí)在全國(guó)42個(gè)工貿(mào)公司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù)。
海爾目前在全國(guó)的客戶經(jīng)理有600多個(gè)，平均1個(gè)人負(fù)責(zé)10個(gè)左右的客戶，而海爾在全國(guó)的銷售網(wǎng)點(diǎn)大概在6000-7000個(gè)之間。從2000年開(kāi)始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了解產(chǎn)品知識(shí)并實(shí)施營(yíng)銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號(hào)經(jīng)理找尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，那就需要全身心投入了。"周云杰說(shuō)，對(duì)海爾目前1.6萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，觀念的徹底改變?nèi)源訌?qiáng)。
如果觀念改變了，和客戶的關(guān)系就能改變，海爾和國(guó)美電器的合作就是一個(gè)例子。
R：關(guān)系
國(guó)美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國(guó)美堅(jiān)持提供價(jià)格最低廉的產(chǎn)品，而降價(jià)卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國(guó)美在北京市場(chǎng)上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時(shí)期增加了4倍以上，國(guó)美成為海爾在北京市場(chǎng)銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國(guó)美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北京市場(chǎng)上共同展開(kāi)營(yíng)銷活動(dòng)，進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合。
負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷售的北京海爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對(duì)此變化的解釋只有一個(gè)：海爾對(duì)客戶，尤其是像國(guó)美這樣的大客戶的營(yíng)銷態(tài)度發(fā)生了變化。"說(shuō)實(shí)話，對(duì)集團(tuán)總部提出的讓客戶賺錢(qián)、用戶滿意、員工增值的說(shuō)法，早先我們并沒(méi)有悟透。"而在天才企業(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶關(guān)系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。
同時(shí)，CRM信息系統(tǒng)為差異化營(yíng)銷提供了支持。具體說(shuō)來(lái)，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營(yíng)銷舞臺(tái)又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國(guó)美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以同時(shí)從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。
張鵬發(fā)現(xiàn)，海爾和國(guó)美市場(chǎng)定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細(xì)研究國(guó)美的需求。一個(gè)銷售代表被專門(mén)派往國(guó)美，了解對(duì)方的需求。"舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，盡管同為低價(jià)電器銷售連鎖店，國(guó)美和大中對(duì)海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國(guó)美需要180－220升、價(jià)格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國(guó)美需要高端精品和低價(jià)產(chǎn)品兩個(gè)極端。"從去年開(kāi)始，海爾在北京的銷售人員行動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)上門(mén)確定客戶的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和所需產(chǎn)品，幫助客戶完成差異化定單。<>
國(guó)美電器總公司采購(gòu)中心總經(jīng)理李俊濤對(duì)海爾的服務(wù)很滿意。"以往我們與海爾之間的沖突主要是價(jià)格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規(guī)避了。去年在北京市場(chǎng)上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)在這么通暢。"李俊濤強(qiáng)調(diào)國(guó)美目前在全國(guó)范圍內(nèi)都實(shí)行了新的采購(gòu)方式，即定制的方式。以國(guó)美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。
張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國(guó)美合作的一個(gè)法寶。"像按顧客需求定制產(chǎn)品的采購(gòu)方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對(duì)我們需求的跟進(jìn)速度快。"李俊濤說(shuō)，"這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對(duì)客戶需求的把握度，說(shuō)明海爾略高一籌。"
M：管理
和張瑞敏一樣，周云杰按照三個(gè)階段來(lái)劃分海爾的客戶關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國(guó)際化階段）。不過(guò)，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個(gè)階段不同的管理理念："質(zhì)量"、"服務(wù)"和"文化"，周云杰則側(cè)重于不同的管理實(shí)踐。
在第一個(gè)階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了"抓質(zhì)量抓服務(wù)"外，對(duì)國(guó)內(nèi)的客戶嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國(guó)內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場(chǎng)。1984年，在國(guó)內(nèi)冰箱還處于買方市場(chǎng)的時(shí)候，海爾在國(guó)內(nèi)挑選了10家大商場(chǎng)作為專門(mén)銷售點(diǎn)。此后商場(chǎng)的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個(gè)商場(chǎng)專門(mén)派一個(gè)人回訪客戶，了解銷售動(dòng)態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。
在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場(chǎng)建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時(shí)間內(nèi)一舉與大商場(chǎng)共同建立了600多個(gè)此類的店中店。為了獲得商場(chǎng)的支持，海爾向商場(chǎng)承諾專賣店的單位面積銷售額會(huì)高于平均水平的1.2倍。
周云杰說(shuō)，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經(jīng)達(dá)到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機(jī)會(huì)把不同產(chǎn)品的客戶關(guān)系管理統(tǒng)一起來(lái)，而通過(guò)海爾當(dāng)時(shí)執(zhí)行的"日清日畢、日清日高"的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。
周云杰說(shuō)，海爾此時(shí)的客戶關(guān)系管理處于"人盯人"戰(zhàn)術(shù)階段，銷售員對(duì)各商場(chǎng)的情況被要求迅速返回總部。而海爾的Call Center（電話服務(wù)中心）體系也開(kāi)始在全國(guó)建立起來(lái)。1997年，海爾第一個(gè)電話中心在青島建立。此后的一年時(shí)間里，海爾在全國(guó)29個(gè)省市紛紛成立了電話服務(wù)中心，2000年省市范圍擴(kuò)大到了34個(gè)。
在國(guó)際化階段，海爾開(kāi)始整合內(nèi)部資源，試圖開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實(shí)上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說(shuō)，海爾對(duì)CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實(shí)用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個(gè)銷售系統(tǒng)提供有力的支持。
目前，海爾通過(guò)CRM技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與客戶的"零距離接觸"。海爾產(chǎn)品在各個(gè)銷售點(diǎn)的每日銷售情況在系統(tǒng)中會(huì)很快查詢出來(lái)。具體說(shuō)來(lái)，客戶可以通過(guò)海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)賬、費(fèi)用查詢等在線賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢、客戶投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。對(duì)海爾內(nèi)部的員工來(lái)說(shuō)，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫(kù)存查詢、日期查詢、客戶進(jìn)銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)。
周云杰說(shuō)，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的"墻"，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解并解決客戶在營(yíng)銷和使用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問(wèn)題，從而大幅度提高銷售業(yè)績(jī)與客戶滿意度。
最后，肩負(fù)海爾營(yíng)銷重任的周云杰概括說(shuō)，就客戶關(guān)系管理而言："客戶關(guān)系是樹(shù)根，信息技術(shù)是樹(shù)干，銷售結(jié)果是樹(shù)葉。 |
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