海爾集團副總裁周云杰每天上班的第一件事是登陸海爾的CRM網(wǎng)站，按地域和產(chǎn)品查看銷售信息。作為海爾集團商流本部的負責人，他會敏感地發(fā)現(xiàn)任何異常的情況。事實上，此類信息在14年前也有，那時周云杰剛剛分配到海爾一年。"那時是鐵制的檔案盒，里頭有海爾的銷售員手寫的每家商場的銷售檔案。"
如今，海爾的客戶檔案盒已經(jīng)被CRM信息系統(tǒng)取代，但是周云杰強調(diào)，CRM（客戶關系管理）不僅僅是一個技術手段，而是企業(yè)對待客戶的態(tài)度，即使沒有這些軟件系統(tǒng)，海爾仍然會非常重視與客戶的關系。
就像客戶關系管理的硬件系統(tǒng)在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。現(xiàn)在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞"讓客戶賺錢"的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。
C：客戶
海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產(chǎn)品）、專營店（專營空調(diào)等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿(mào)公司中都設有專人為大客戶服務。
海爾目前在全國的客戶經(jīng)理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網(wǎng)點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負責了解產(chǎn)品知識并實施營銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號經(jīng)理找尋市場機會開發(fā)新產(chǎn)品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就需要全身心投入了。"周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變?nèi)源訌姟?/p>
如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。
R：關系
國美與海爾的關系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持提供價格最低廉的產(chǎn)品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場上的關系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰(zhàn)略伙伴關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯(lián)合。
負責海爾在北京地區(qū)銷售的北京海爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態(tài)度發(fā)生了變化。"說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。"而在天才企業(yè)家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。
同時，CRM信息系統(tǒng)為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網(wǎng)絡，可以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。
張鵬發(fā)現(xiàn)，海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。"舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產(chǎn)品兩個極端。"從去年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優(yōu)勢和所需產(chǎn)品，幫助客戶完成差異化定單。<>
國美電器總公司采購中心總經(jīng)理李俊濤對海爾的服務很滿意。"以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規(guī)避了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)在這么通暢。"李俊濤強調(diào)國美目前在全國范圍內(nèi)都實行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。
張瑞敏強調(diào)的速度也是和國美合作的一個法寶。"像按顧客需求定制產(chǎn)品的采購方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。"李俊濤說，"這種反應速度體現(xiàn)出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。"
M：管理
和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調(diào)的是三個階段不同的管理理念："質(zhì)量"、"服務"和"文化"，周云杰則側(cè)重于不同的管理實踐。
在第一個階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了"抓質(zhì)量抓服務"外，對國內(nèi)的客戶嚴格挑選，主要目標是國內(nèi)聲譽較佳、規(guī)模較大的商場。1984年，在國內(nèi)冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內(nèi)挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數(shù)目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態(tài)、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。
在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內(nèi)一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。
周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經(jīng)達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產(chǎn)品的客戶關系管理統(tǒng)一起來，而通過海爾當時執(zhí)行的"日清日畢、日清日高"的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。
周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于"人盯人"戰(zhàn)術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的Call Center（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。
在國際化階段，海爾開始整合內(nèi)部資源，試圖開放網(wǎng)絡平臺，為客戶創(chuàng)造新的價值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說，海爾對CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統(tǒng)提供有力的支持。
目前，海爾通過CRM技術實現(xiàn)了與客戶的"零距離接觸"。海爾產(chǎn)品在各個銷售點的每日銷售情況在系統(tǒng)中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網(wǎng)絡獲得三種服務：網(wǎng)上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動等網(wǎng)上信息服務。對海爾內(nèi)部的員工來說，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務。
周云杰說，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的"墻"，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業(yè)在最短的時間內(nèi)了解并解決客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。
最后，肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言："客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結(jié)果是樹葉。 |
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