繼產(chǎn)品實(shí)體庫(kù)存、興建倉(cāng)儲(chǔ)之后，自建物流已經(jīng)令好樂買完全陷入重型化的“流俗”，盈利能力也急轉(zhuǎn)直下，變?yōu)樘潛p。更讓人擔(dān)心的是，細(xì)分市場(chǎng)排頭兵好樂買是否能承受住不斷變重所帶來的超負(fù)荷?
　　作為鞋類B2C企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，好樂買已先后獲得三輪近8000萬(wàn)美元的融資。在過去幾年，也一直保持著電子商務(wù)的輕優(yōu)勢(shì)，在自己的細(xì)分行業(yè)精耕細(xì)作，創(chuàng)造了不錯(cuò)的盈利成績(jī)。這在普遍巨虧的電子商務(wù)領(lǐng)域，不得不說是一個(gè)另類。
　　然而，2011年，就在順利完成C輪6000萬(wàn)美元融資后，好樂買宣布將80%以上的資金用于物流倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)。10月15日，好樂買正式啟動(dòng)自建物流，在北上廣等一線城市進(jìn)行部分配送，并計(jì)劃在2012年將其擴(kuò)展到30多個(gè)城市。繼產(chǎn)品實(shí)體庫(kù)存、興建倉(cāng)儲(chǔ)之后，自建物流已經(jīng)令好樂買完全陷入重型化的“流俗”，盈利能力也急轉(zhuǎn)直下，變?yōu)樘潛p。更讓人擔(dān)心的是，細(xì)分市場(chǎng)排頭兵好樂買是否能承受住不斷變重所帶來的超負(fù)荷?
　　“殘酷”客戶體驗(yàn)
　　2007年初創(chuàng)伊始，好樂買因?yàn)橘Y金限制嘗試過“虛擬庫(kù)存”，即客戶下單后從合作的供應(yīng)商那里取貨。但這種方式的弊病在于，去專賣店調(diào)貨時(shí)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)鞋子已經(jīng)賣出去了，這種“斷貨”導(dǎo)致的退款率高達(dá)40%，而且由于需要在路上周轉(zhuǎn)多次，產(chǎn)品到達(dá)不及時(shí)也經(jīng)常引起客戶抱怨投訴。另一方面，輕公司模式對(duì)于電子商務(wù)而言固然理想，但網(wǎng)絡(luò)銷售絕對(duì)額太小的現(xiàn)狀無法改變。
　　面對(duì)現(xiàn)實(shí)，好樂買不得不適應(yīng)品牌商的游戲規(guī)則，拿出大量資金在市場(chǎng)上買貨，形成自己的庫(kù)存。每年兩次，好樂買都會(huì)像傳統(tǒng)的代理商一樣，參加各個(gè)品牌的訂貨會(huì)，提前訂購(gòu)下半年的產(chǎn)品。從虛擬庫(kù)存走向?qū)嶓w庫(kù)存，好樂買基本上解決了缺貨問題。
　　與線下銷售相比，如何保證行貨低價(jià)的同時(shí)也能體驗(yàn)到線下的便捷，也是需要突破的一個(gè)問題。Zappos的解決方案是三雙鞋策略，消費(fèi)者可在網(wǎng)上訂購(gòu)三雙鞋，快遞上門試穿后，可以將另外兩雙不滿意的鞋子退回。好樂買則仿照zappos實(shí)施“兩雙鞋”的策略。
　　客戶體驗(yàn)提高了，需要承擔(dān)的額外資金和存貨風(fēng)險(xiǎn)也同時(shí)上升了。“因?yàn)榭傆袃杀兜男谇览铮\(yùn)費(fèi)增加75%，多出來的一雙鞋在配送往返的途中，也減少了銷售的機(jī)會(huì)。”
　　盡管如此，好樂買依然很難完全降低退貨率。很簡(jiǎn)單，每一個(gè)工廠鞋楦的差異會(huì)導(dǎo)致人的穿著感受不同，在世界各地這也是一個(gè)難題。好樂買的做法是通過數(shù)據(jù)挖掘的方式有效降低這一成本，目前好樂買成立了一個(gè)六七人的小組，專門研究用戶數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)積累到一定程度，就可以對(duì)用戶提出一定的指導(dǎo)建議，并根據(jù)用戶習(xí)慣進(jìn)行合理推薦。但同樣，“這個(gè)研究的時(shí)間和資金投入都非常大。”

來源：互聯(lián)網(wǎng)