| 兩年前，京東無奈之下發力自建物流，業界質疑不斷。
一年前，四大快遞3PL漲聲一片，罵聲亦一片。
六個月前，淘寶11.11光棍節大促創造電商史上最慢到貨記錄：37天。
三個月前，諸多B2C或明或暗宣布加入自建大軍，盡管日訂單大多不超過15K。
從“求關注”到萬眾矚目，短短2年，B2C倉儲物流已然走過。
嚴格意義上的B2C倉儲物流，起源于2002-2004年。稍具規模的就是當當和卓越，彼時特點是：
1，哪里單多就去哪設倉，高峰時2家均有超過20座主倉。
2，倉與倉之間的貨物調撥較為無序，貨損也大。
3，除極個別大城市外，配送多與區域落地配公司合作，成本極低。倉庫與配送站之間由B2C指定干線物流承運。
當時中國的公路運輸環境非常差，高速路網尚未成形，為確保到貨時間，多設倉庫多備庫存成為必須。比較典型的兩個事件是：
1，Amazon在04年底收購卓越后，無法理解20座主倉的合理性，砍掉了將近10座，結果到貨時間一落千丈。
2，為了防御Amazon卓越的產品線延伸策略，資金有限的當當大規模使用了虛擬庫存即網上可以下單，庫房無貨后調撥，缺貨頻頻，罵聲一片。
05年之后，兩家公司的物流戰略分道揚鑣。當當幾無改變，除因路網優化減少部分主倉外，就是增設分撥倉/中轉倉，擴大自營配送范圍。卓越則開始復制Amazon著名的平行倉+動態庫位Free Location，提升倉內作業效率，在配送環節也開始導入手持終端。
時至今日，絕大部分獨立B2C的自建物流Roadmap日益同質化，具體分為四步：
1，分稅圈地
在物流核心節點城市設貿易型子公司如京東的圓邁貿易，以滿足地方政府供地的三大核心門檻：符合政策導向，穩定稅源，GDP無污染。當然，成功圈地的背后隱藏著太多或明或暗的利益綁定與分配，實際的故事往往與官方版本相差甚遠。此外，很多地塊的位置其實并不適合做B2C倉儲，后續實際運作成本有待觀察。
2，設地區倉每個主倉負責周邊若干省市的配送任務，每個主倉可能還分為若干個子倉，存儲不同的品類。例如，在京東訂購冰箱+書+尿片，上海的消費者就會收3次貨。儲藏，運輸條件不同的品類如何集貨配送，是綜合類B2C的一個未解之謎。好在配送體系的邊際成本遞減非常明顯，拆單的成本壓力尚不致命。
3，干線物流
除卓越外，其他B2C主倉均為地區倉而非平行倉，倉與倉之間的庫存調撥并不頻繁，以京東為例，京滬兩地不過僅有2臺集卡日夜穿梭。地區倉的最大缺點是喪失了很多銷售機會，如某SKU北京無貨，上海有貨，北京消費者是買不到的。
麥考林的干線物流是另一種形態，在上海總倉完成打包和指派后，直接由干線物流送到落地配公司的depot完成交接，并隨后帶回退貨。
4，整合落地配
除EMS外，快遞3PL的網點分布極不均勻，且覆蓋不全：大量產能分布在發達地區和次發達地區的核心城市帶。而數量眾多，占據快遞業半壁江山產能的區域落地配公司，由于B2C天然的全國配送特征，很難對接攬件；即使成為“四通一達”的加盟商，其“攬件賺大錢，配送不賺錢”收入結構，客觀上限制了落地配公司的成長。因此，地區倉+干線物流有助于釋放落地配公司的產能，改變“四通一達”吃撐，落地配餓肚皮的怪現狀。
值得一提的是，麥考林的江浙滬-落地配服務網絡，很早就實現了先驗貨后刷卡開箱，多件試穿，半退，上門退換貨等增值服務。這也從側面驗證了一個事實，很多落地配送的service level甚至比順豐更高。
從物流規劃的原則來看，自建物流的前提是有足夠的物動量，以實現規模效應降低成本。如果目標出倉成本含固定資產攤銷，人工費用和包裝填充希望控制在5-8元，則單倉日出庫量至少不低于15-20K；以全國5大分倉為例，則至少不低于8W單。如以150元客單價計，全年GMV約為45億。也就是說，在短期內1-2年，如果達不到這個數字就大興倉儲，訂單履行成本必將長期高企，成為利潤黑洞。顯然，如果無法成功圈地，以土地增值收益彌補后端損失，上述物流自建戰略就比較尷尬。
無論從理論還是實務，B2C倉儲物流的行業本質與B2B倉儲物流完全不同。從倉儲環節來看，前者更像一個裝配車間，生產定制化包裹。后者則是分批次轉運，托盤進，托盤出。從配送環節來看，前者是目的地極為分散且體積/重量有限，后者則目的地固定集中，體積重量巨大。從運營的難度來看，前者對場地，裝備，人員素質，系統均有較高要求，客觀上風險環節多，需要精細化管理。后者則要求低得多，除火災內盜外，幾無貨損風險。
與想象的不同，根據不同商品品類所需的儲藏與運輸條件，B2C倉儲物流分為許多不同子領域展開競爭，如冷鏈冷藏/冷凍，常溫小標準件，常溫大件，常溫超標件等等。不同的領域，其競爭門檻，投資額，收費標準大相徑庭。以雅瑪多中國的冷鏈配送為例，僅上海一地，就有多達23個depot，近200臺“三溫”車橋箱同時支持冷藏/冷凍/常溫，投資規模以億為基本單位。
從B2C倉儲內部作業的角度來看，東方CJ是一個標桿。無論從空間利用率，作業效率還是差錯率，這家繼承了日韓系精細物流傳統的電視購物B2C公司，在人均產能超過150單，自有員工不超過40%的前提下，不僅實現了200PPM的KPI，，并率先采用了WMS+DPS系統，自動化程度在國內首屈一指。客觀的說，國內的B2C倉儲物流，落后歐美20年，日韓30年以上。
從B2C配送的角度來看，目前的以“四通一達”為代表的加盟式快遞和順豐為代表的自營式快遞，其配送結構從本質上說與電子商務并不匹配。作為流通行業，電子商務對配送的核心要求按優先級排序是：
1，配送到貨時間可預期注意，不是最快
2，配送質量達標不破損，不失盜/調包
3，可提供增值服務，如上門退換貨，開箱試穿等
綜上，顯然，電子商務配送需要的是“高績效，低成本”的配送結構。
傳統快遞3PL多點收貨—單件轉運—多點發貨的配送結構，流程長，節點多，可控度極差，為了保障績效，就必須保障每個節點的收益。因此，快遞3PL必然走向2個極端：低成本低績效，或者高成本高績效。“四通一達”選擇了前者，順豐選擇了后者。微博上也曾一度傳聞順豐快遞員月入過萬，并最終得到順豐董事長王衛的確認。
凡事都有例外，B2C倉儲物流也一樣。作為B2C平臺執牛耳的阿里系，其目標，定位，戰略，路線圖均與獨立B2C差距甚大。
從戰略上說，阿里物流就十六個字“化零為整，全國落地，借勢成長，逆向整合”。
一，所謂“化零為整”，顧名思義，就是盡可能將倉儲/配送條件相同或相近的貨物批量處理，持續提升規模效應。為了實現這一點，除了物理層面的集貨，貨權也必不可少。
所謂貨權，說穿了就是貨物的所有權，控制權以及相對應的財權的總稱。就絕大部分品牌商和經銷商而言，貨物的轉移必須對應財務的轉移，或者現金，或者債權，常見的帶款提貨，賬期買斷，循環押金都是如此。
也許有同學會挑戰說，阿里足夠強勢，完全可以不按這個規矩玩，先把貨拿過來，賣完再給供應商錢。但事實上，這是對商業規則的狹隘理解。零售界有個常規笑話，大致意思是說某業績暴漲，眾皆取經，答曰：年初預測太樂觀，吃貨太猛，3個月一過只能玩命，一不小心成了top。背后的游戲規則是：吃貨+返點機制牢牢的將零售商與供應商綁在一條船上，一榮俱榮，一損俱損。說白了，不吃貨，零售商就沒有壓力/動力改善選品，銷售預測與庫存周轉。
反面的案例是某女裝上市B2C，其化妝品銷售持續乏力，后來才知道，對方空手套白狼，一分錢不給，先拿貨來賣，賣不掉就退給供應商，有時候效期剩下不到6個月無法退給品牌商。于是供應商紛紛采取應對策略：暢品謊稱缺貨并提高供貨價以彌補風險，消費者購買隨之減少，B2C則提價或下架改善GP結構，形成惡性循環。
阿里目前的盤子里，除垂直化B2C外如淘寶商超，3C商城，其他業務均無貨權或貨權不完整。所以，阿里物流的實際運轉，與其垂直化B2C的高速成長生死相依。
此外，也許有同學會說，那集市的3700億和Tmall的300億呢？很難，原因有三：1，C賣家出倉成本很低不上稅，不交金，不做三柱六距，不做消防/噴淋，勿論潔凈2，C賣家的核心競爭力是人無我有，人有我便宜，倉儲物流遠不是第一優先級。3，Tmall的招商方向是品牌，品牌都是多渠道戰略，出于庫存風險/渠道平衡/數據安全，既不可能每個渠道配個倉，更不可能大貨置于某渠道倉內。
早在09年，百世就曾focus為C用戶服務，結果壞賬累累，賣家甚至連人帶貨一起消失。Tmall上發貨量較大的品牌，大多為自建倉儲或出庫量稍大即由外包切為自營如Jack Jones。
二，所謂“全國落地”，分成2個部分：
1，全國主干物流節點落地物流園，鎖定稀缺土地資源。
以馬云的政府公關能力和商業美譽度，除了面積難以確定外物流節點城市多為較發達區域，拆遷難度大，大幅地塊緊俏，低價拿地是毫無疑問的。從純財務角度上看，穩賺不賠。京東70萬一畝的亞洲一號嘉定地塊，如今已然翻倍。
2，通過REITS實現物流園資產證券化，盤活重資產。
所謂資產證券化，就是把大塊資產等分拆小，像股票一樣賣給小投資者，以降低投資門檻，提高資產流動性。畢竟阿里不是銀團，沒有資產證券化，阿里就無法實現以小博大，滾動開發，這與商業地產商賣商鋪獨立產權X年回租異曲同工。
多說一句，普洛斯有成熟的選址/設計/建設經驗和REITS實際成功案例。這才是普洛斯作為所謂“大物流”計劃合作伙伴的最大價值。事實上，亞洲普洛斯和美國普洛斯已經是2家無關的不同法人了，這里特指亞洲普洛斯，阿里亦有入股。
三，所謂“借勢成長，逆向整合”，就是以快速攀升的B2C電商物動量為杠杠，以消費者為支點，撬動全國物流的大局。雖然以GMV計，電商只占社會消費品零售總額2-3%；但若按物流行業收入，這個比例，至少要乘以3-5。6-15%的市場份額，足以改變很多東西。國美，蘇寧分別占家電消費市場不過10%與12%，但已翻云覆雨。
竊以為，阿里物流完全可以在落地的前提下，以電商物動量為籌碼，將B2B物流一并納入物流園區G-Park，并在地區總倉的基礎上發展類似SWAP-HUB的中轉倉和干線物流管控鐵路或公路，逐步向下滲透，最終實現完善的快速分撥和落地配交接體系SOP，系統，管理制度，最大程度上減少包裹換手率和非標轉運過程。此外，亦可在SWAP-HUB基礎上結合支付寶，發展以分賬為核心的實時代收/代付擔保中介服務，為品牌商，分銷商，快遞承運人提供完善的電子商務財務解決方案。
禍福相依，非凡機遇的反面是無常風險。無論哪個角度來說，阿里物流的業務風險不小：
1，速度
不管怎么說，阿里的垂直B2C剛剛起步，缺乏可靠的，持續的利益綁定/分配機制，也未形成流暢的以選品為核心的運營模式。在實際運作中，由于各TP地位平等，項目運轉缺乏一錘定音的owner，責任不明，效率堪憂。如果上述基石不能及時奠定，發展速度越快，后遺癥越大。畢竟物流是沉沒成本極高的重資產行業，無法輕易試錯，亦無法隨時轉型。
2，人才
無論從哪個角度來看，B2C物流人才難覓：有過100人以上現場管理經驗，日均出庫萬單以上的從業人員不過寥寥數十人，有過全國分倉管理經驗的，就更少。如果既要深刻理解電商實際運作需求，又要明了倉儲物流管控邏輯，則是真正的屈指可數。
從這個維度上看，人才儲備必須提上最高優先級。君不見京東對一線的倉儲經理，物流VP親自面試，更許以股份不是期權！，月薪過萬。物流，現場管理是王道。設備可以買，系統可以學，唯獨自成體系的現場管理是無法復制的制勝法寶。
3，標準
阿里要做的物流，前無古人，并沒有現成的經驗可以復制，即使是資深業內人士，也存在經驗值有限的問題。于是，很多規劃與細節，不可避免的部分來源于想象，客觀上造成風險。標準是否可行，是否可復制，成本是否可控是三大門檻。僅憑阿里自有團隊，制定合適的路線圖幾乎是mission impossible，如何整合社會資源進行利益綁定與分配，是一個漫長的談判過程。物流是一個非常務實的行業，不見兔子不撒鷹，絕無可能像B2C那樣賠錢做個幾年買賣。
Last but not least，一切向前看，電商的超常規發展給了B2C倉儲物流界新的整合與洗牌機會，一切皆有可能，這也是其最大魅力所在，讓我們一起拭目以待。
來源： 中國電子商務研究中心
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